Talendijuhtimine - mis see on?

Iga töötaja on organisatsioonile väärtus - mõtet kuuleme tihti. Mõnikord ütlevad seda juhid oma pettunud töötajate rahustamiseks. Kas ka tegelikult kõik töötajad on väärtus ja tulevased talendid? Mõttekäik viitab arusaamisele, et igast inimesest võib saada talent ja kõik teed on meie ees lahti. Kas ka Sinu organisatsioonis, kas ka Sinu elus?  

Filmis Ratatouille tõdetakse: "Not everyone can become a great artist, but a great artist can come from anywhere". See on nii ka töökohtadel. Seega tuleb olla valmis talente avastama. Kuidas seda teha?

















Talendijuhtimise all mõistetakse mõnikord üksnes juhtide või tulevaste juhtide ettevalmistamist. Ilmselt on see piiratud arusaamine. Laiem vaade talendijuhtimisele seisneb selles, et talendid võivad tulla kõikjalt ja nad ei pea saama tingimata juhtideks. Paljude organisatsioonide jaoks on edukuse saavutamisel määravam andekate spetsialistide rakendamine nende põhitööl kui juhtide tegevus.

Talendijuhtimine on olemuslikult vastuolus värbamisele suunatud lähenemisega personalijuhtimises. Talendijuhtimise reeglite järgi tuleks ennekõike leida uued talendid organisatsiooni seest - saagu nendest siis tippjuhid või vastutavad spetsialistid. Selline teguviis võimaldab tagada organisatsiooni jätkusuutlikkuse. See ei tähenda samas, et mõnede ülesannete täitmiseks ei tuleks inimesi värvata  väljastpoolt organisatsiooni. Üks talendijuhtimise lähtekohti on arusaam, et organisatsioonid panustavad üldjuhul väga palju, et uusi häid töötajaid oma organisatsiooni tuua, kuid teisalt panustatakse liiga vähe selleks, et olemasolevaid töötajaid hoida ja motiveerida edasi arenema. Tulemusena võivad tekkida olukorrad, kus tipptegijad lahkuvad väljakutsete ja motivatsioonipuuduse tõttu - kui avaldus laual on juba hilja midagi ette võtta.

Mida talendijuhtimine organisatsioonile tähendab?


  • Personalihindamine on talendijuhtimise eelduseks
  • Talendijuhtimise seisukohast tuleb personalihindamisel arvestada ennekõike kahte peamist valdkonda: tulemuslikkus ja arengupotentsiaal. tulemuslikkust peab olema võimalik mõõta võrreldes seda olemasolevate ülesannete ja projektidega. Potentsiaali hindamise kaudu on võimalik planeerida järgmisi sobivaid ülesandeid ja ametikohti. Et hindamised ei läheks formaalseks tuleb alati arvestada ka võimalustega, et töötaja kompetentsid võiksid paremini sobida mõne teise ametikohaga samas organisatsioonis.
  • Organisatsioonidel peaks olema strateegia inimeste arendamiseks
See ei tähenda kaugeltki seda, et koostatakse koolitusplaane ja läbitakse erinevaid kursusi. See tähendab pigem, et organisatsioon teab, milliste ametikohtade kaudu inimesed üldjuhul organisatsiooni sisenevad ning millised on liikumisvõimalused erinevate ametikohtade vahel. Hästi on, kui sellised karjääriteed on kavandatud ja organisatsioonis teadvustatud ja ka kirjeldatud. Kusjuures arenguplaani tuleks näha kahes dimensioonis - esiteks - välja kasvamine praeguselt ametikohalt - karjääri tegemine klassikalises mõttes - liikumine suurema vastutuse ja "tähtsama" ametikoha poole ning teiseks - sisse minek olemasolevale ametikohale - liikumine olemasoleva ametikoha raames süvitsi ning täiendavate ülessannete suunas, mis on tavaliselt seotud näiteks uute töötajate koolitamisega või muu sarnasega. Kõikide selliste strateegiate aluseks on personalihindamise tulemused. Talentside arendamise strateegiatest võib edasi liikuda ka selleni, et ametikohtade ja isikute tasemel on peale igat hindamist valmis ka otsesed järgnevusplaanid.

  • Talentide turg
Globaalse konkurentsiga kaasneb konkurents talentide pärast. Kui potentsiaaliga töötajad ei leia neile huvipakkuvaid tegevusi Teie organisatsiooni sees, siis leiavad nad huvitava töö mujalt, või veel hullem - Teie konkurendi juures. Talenditurg on töötajate arendusmeetod, mille järgi andekatel töötajatel on võimalus teatud osas ise valida ülesandeid või projekte, millega nad töötavad. See eeldab, et organisatsioon mõtleb pidevalt ka küsimustele - kes on parimad inimesed antud ülesande lahendamiseks ning tulemusena pannakse kokku sobivaid meeskondi.

Müüt - oleme liiga väikesed, et sellega tegeleda!


Rahvusvaheline kogemus näitab, et vastupidiselt ootustele on talendijuhtimine midagi sellist, millega tegeletakse töö loomuliku osana rohkem just väike-ja keskmise suurusega organisatsioonides. Ükskõik, kas seda teadvustatakse või mitte. Talendijuhtimine on eriti oluline juhul, kui tegemist on kasvavate organisatsioonidega. Kasv ise tingib vajaduse areneda ja rakendada juba olemasolevaid inimesi uute ülesannete täitmisele.

Suuremates ja formaalsusele kalduvates organisatsioonides on talendijuhtimissüsteemi rakendamisega vaja eraldiseisvalt tegeleda.

Talendijuhtimise süsteem ei peaks olema liialt formaalne ning selle rakendamise eelduseks on mõned lihtsad tehnikad:

  • Kasutage organisatsioonis hindamissüsteemi ning hinnake hakkamasaamist eri tüüpi ülesannetega;
  • Pange hindamissüsteemides ja arenguvestlustes rõhku iga töötaja arengu võimekuse, võimaluste ja soovide selgitamisele;
  • Arutage, mis ülesanded kellelegi järgmiseks sobiksid;
  • Koostage vähemalt mõttes ametikohtade järgnevuse ehk karjääriplaan ning sobitage oma töötajad sellesse.
  • Andke inimestele uusi võimalusi ja arendage neid.

Lõpetuseks - talendijuhtimine ei ole raketiteadus. See on rida meetodeid, mida edukad organisatsioonid ja juhid rakendavad alateadlikult. Efektiivne on üksnes toimiv süsteem. Seega ei ole eduka talendijuhtimise süsteemi rakendamiseks vajalik tingimata alustada strateegiate kirjutamisest. Piisab kui läbi mõelda, kas Sinu organisatsioonis töötavad õiged inimesed õigetel kohtadel, kas nad teevad õigeid asju ning kuidas seda tagada?


Karl Laas
Upsteem.com asutaja
karl.laas@upsteem.com
+ 372 53 468213


Edasist lugemist:


Kommenteeri:

Email again:



Otsi blogist:




Küsin täpsemalt! 



Kontakt:


Karl Laas
CEO ja co-founder
+372 53 468213
karl.laas@upsteem.com
Skype: karl_laas
 

Liitu uudiskirjaga

Valik kliente: