Näiteks on võimalik aru saada, millised üksused veavad organisatsiooni arengut ning kus on tekkimas probleemid.

Personalihindamistest ja tagasisidest korjatud uuringud lasevad otsuseid langetada inimese tasandil - keda vallandada või keda edutada ning ka üldisel tasandil - kuidas ja mis valdkondades organisatsiooni töötajaid arendada.

Tagasiside kogumine aitab inimesi arendada personaalsel tasandil, kuid organisatsioonis tervikuna toob see esile tugevused ja probleemid üksuste või tööperede kaupa. Strateegiliste otsuste jaoks vajaliku info saamiseks on eeldus piisava arvu tagasiside kogumine, kus üks võimalus on 360 kraadi tagasiside.

Lõpptulemusena on organisatsiooni tasemel võimalik otsustada vajalike kompetentside piisavuse ning probleemsete üksuste üle ja saada sisendit muudatuste tegemiseks.   

Mõned meie kliendid ütlevad, et „Tänu 360˚ tagasisidele on mul juhina inimestega millestki rääkida. Arenguvestlused ja palgaläbirääkimised on fokusseeritud ning põhinevad reaalsel infol.“ 

360˚ hindamine või ka tagasiside on tuntud ja laialt kasutatav personalihindamise meetod. Sama meetodit nimetatakse ka mitme-allika hindamine, ringhindamine või rühmasoorituse analüüs.

Meetodi kasutamise põhjuseks on vajadus saada ühe inimese kohta tagasisidet rohkem kui ühest allikast (otseselt juhilt). Meetod sobib kasutamiseks organisatsioonidesse, kus töötajad teevad tihedat koostööd üksteise ja teiste osakondadega. Meetodi eelduseks on, et suurem hulk tagasiside andjaid annab kokku objektiivsema hindamistulemuse. 

Vastajad on tavaliselt lisaks inimesele enesele tema juhid, kolleegid, alluvad, võrreldavat tööd tegevad inimesed oma organisatsioonist ning välised koostööpartnerid või kliendid. Oluline on vastaja isiklik tööalane kokkupuude hinnatavaga.  
Meetodi kasutamine on alguse saanud juhtide hindamisest, kuid tänapäeval sobib meetod kasutamiseks mitmetesse erinevatesse olukordadesse. Organisatsioonis võib kasutada meetodit erinevalt. Tuleks vastata ka küsimustele millal, kuidas ja mida me loodame selle meetodi abil saavutada?

Millal – küsimus võib tähendada ka seda, et kas organisatsioon viib vastavaid uuringuid läbi ühekordse projektina või tehakse neid pidevalt. Näiteks organisatsiooni väärtuste ja kultuuri juurutamiseks on oluline, et organisatsioonis oleks pidevalt käimas piisaval hulgal uuringuid – see aitab mõjutada ka vastajate hoiakuid ja suhtumist ning tuletab neile organisatsiooni väärtusi meelde. 

Küsimustike sisu määramisel on mitmeid erinevaid meetodeid. Valik sõltub tihti ka sellest, milliseid teisi tagasiside või hindamise vorme organisatsioonis kasutatakse. Näiteks mõned küsimused võivad saada vastused kas töötajate rahulolu uuringus või läbi arenguvestluste ning neid ei ole mõtet liita 360 kraadise tagasisidega.

Analüüsitavuse tagamine on töötajate hindamisel keskne küsimus. Lihtsam on analüüsida numbreid, automatiseerida on võimalik ka teksti analüüsi. Siiski on numbrite analüüsimine kiirem ja mugavam. Et seda teha on vaja juba alguses aru saada, mida ja kuidas tahetakse võrrelda. Kindlasti on vajalik numbrilisi skaalasid sisaldavate hinnangute andmine. Oluline on püstitada ka optimaalne arv küsimusi, et tagada võimalikult suur vastuste hulk. Mõelda tuleks ka sellele, millistes küsimustes on vajalikud sõnalised selgitused ning kus see ei ole vajalik.

Sõnalise poole vastuste analüüsil võib olla üksikisikule ja organisatsioonile samuti asendamatu väärtus. Positiivsete tulemuste korral võib vastuste sõnaline osa olla mitte ainult motiveeriv üksikisikule, vaid tervele organisatsioonile. Üldistuste tegemisel võib nii kogutud materjali kasutada tööandja brändingus, värbamistel ning sise- ja välis- kommunikatsioonis.

360˚ tagasiside uuringute alustamine selleks kohandatud platvormil on kiire ja lihtne. Täiendavat konsultatsiooni võib olla vaja organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega kooskõlas oleva tagasiside mudeli loomiseks. Sellistes mudelites määratakse juhtimisprobleemid, tagasisidestamise eesmärgid ning jaotatakse erinevad teemad tagasiside sisendite vahel, mis võivad olla väga erinevad.